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　　文/蒋小华www.hke123.comQQ：1612586114

　　前言：能力体现在哪里?

　　能力就体现在“解决问题”上。管理者解决问题越多越好，那么管理者的能力就越强，价值就越大——能力与解决问题是成正比的。

　　没有问题是最大的问题；问题出现了…绝对不能推脱、推委、相互指责——遗憾的是：不少管理者都习惯于“先内部批斗，再解决问题”。作为管理者，一定要学会：出现问题，先解决问题，再总结和提高；打和骂、相互指责、推委、批斗是解决不了问题的。

　　大前研一认为成為世界通用人才需要具備問題解決力。一位具备逻辑思考能力且拥有问题解决能力的人才，将被企业以礼相迎。解决问题的方法乃不断地假设与验证，不是靠直觉，更非沿袭老旧的理论，而是看透知识的核心，应用于现实面。

　　丰田汽车2008年的汽车销售量首次超越通用汽车，成为全世界第一位的汽车生产厂商，大多数人都归功于丰田独特的生产方式TPS(ToyotaProductionSystem丰田生产方式)，但较少人提到丰田改善的核心技能TBP问题解决法(ToyotaBusinessPractices)。丰田认为其管理的最核心是ToyotaWay，而ToyotaWay的实践则依靠TBP，所有的丰田活动都需要运用到TBP，丰田汽车近年来推动全球丰田员工都需要学习TBP，台湾丰田也在2008年规范TBP为全员必修课程，可知丰田对TBP的重视与其重要性。

　　一.应对问题的基础

　　1.什么是问题？

　　问题是指目标与现状的差距；现状与标准或预期的状态有了差距时，表示遇到了问题；问题的存在是我们工作上必然遇到的情况。

　　异常问题：应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生的，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。

　　改善问题：希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待差距，而希望提升实力。

　　2.正确面对问题

　　问题是改进的种子－当我们正确地面对「问题」，就能提升我们的能力。

　　方法永远比问题多－大部份「问题」可透过不同途径或方法得到处理。

　　问题背后总有机会－如果没有问题，那一定有环节出错了!看不出问题是最大问题。

　　在实际问题解决时，问题并不意味着指责!出现问题是由于系统中存在缺陷，出现问题要“修路”！敢于暴露问题，不要隐藏\包庇，要知道“纸包不住火”。以平常心面对、处理问题，有问题很正常，没有问题就不正常。尊重判定，及时处理，少抱怨，接受它，而不是找理由推托责任。面对问题要有紧迫感，当成自己的事情来处理。

　　思路决定出路，例：艾森豪威尔总统初任西点军校校长时，幕僚人员告诉他：校园有一块方形的中庭，是一块美丽的草坪，虽然校方三令五申不得穿越，同时在草坪上竖了一块牌子：“凡穿越草坪，践踏草皮者，必受处罚。”但每天仍有不少学生甘冒被惩处的风险穿越草坪，这状况令校方不胜烦忧，却也无法禁止；艾森豪威尔亲临草坪观察后，下令在草坪中央修筑“米”字型步道，步道筑成之后，学生可随需要穿越草坪，校方无需派人看守，也无需专人惩处学生，校方与学生的紧张关系化解。

　　3.问题发生的三阶段

　　1)危机期-属于现象，需紧急处置；

　　2)成熟期-属于潜在，需治标对策；

　　3)蕴酿期-属于隐忧，需永久对策。

　　4.问题解决程序简表

　　1)现象：当我们观察到….或发现…..时。例如，例如：人员出勤率90%。

　　2)问题：这现象是否正常？跟标准或目标比较差异程度？其差异是否不该存在？确认并定义问题，What,When,Where,Who,How,Howmuch，目标：人员出勤率95%。

　　3)原因：为什么会发生异常？例如，请假人数太多。

　　4)对策：如何改善异常？如何共致发生异常的原因？例如，处置：公布人员出勤状况，治标：采轮休请假管制，治本：员工向心力。

　　5.解决问题的原则

　　信心：没有解决不了的问题问题的解决与参与人员的解决问题的意愿和信息由极大的关系，当事人都认为问题不能解决，则问题一定不能解决。

　　习惯：经常考虑“如果有解决方案的话，那应该是什么”形成良好的解决问题的思维习惯。

　　识别：分清现象和原因寻找问题的根本原因，建立高效益的杠杆解，而是低效益的症状解。

　　6.信息和数据是分析的基础

　　图表是思考的工具；图表化表达并不只是为了追求视觉效果，而是为了提高分析力。要了解绘制图表的基本规则并使用最佳图表来表达。使用框架工具进行信息整理，将提高逻辑性并理解其“要点”。

　　二.应对问题的思路

　　1.思维的枷锁

　　我们从来没这么做过呀！为什么要改？以前运行得不错的；我们没有时间，我们还没准备好做这样的事；我们会变成别人的笑柄；领导绝不会赞成的；老狗学不来新把戏…思维的枷锁影响问题的解决。

　　•定势效应：社会心理学家曾实验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。凡是人们自己评定的，人们大都不想轻易改变它。

　　•从众心理：在群体中，个人由于不自觉地感觉到群体的压力，在知觉判断和行为上表现出与群体中多数人一致的现象。把多数视为正确，容易造成错误。

　　•雷同效应：旧说打雷时，许多东西都同时响应。寓意：随声附和，不该相同而相同；身不由己，言不由衷。

　　2.跳出从众定势

　　只有站得高，才能看得远！只有打破常规，才能出奇制胜！

　　3.跳出经验定势

　　传统就是前人的经验；前人当时只能那样做；我们现在不必那样做。请认真思考：自己经验的狭隘性在哪里？本行业有哪些过时的传统？

　　4.不同的枷锁不同的钥匙

　　1)从众型：克服从众心理，坚持自我。

　　2)权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。

　　3)经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。

　　4)书本型：尽信书不如无书。

　　5)自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。

　　5.解决问题的误区

　　1)投票——少数服从多数；

　　2)拍脑袋——领导说了算；

　　3)假设——主观＞客观；

　　4)模糊文化——也许、大概、可能；

　　5)埋怨人——过分强调人的因素；

　　6.逻辑思维：A=B、B=C，A=C

　　•死记硬背的知识是毫无价值的：背答案可以加快效率，对于应试教育而言，可以节省时间，但对于问题解决力，则没有什么好处，而且还有两个明显坏处

　　•任何问题都有一个标准答案：除了基础的自然科学之外，显示社会生活中的各类问题是没有唯一答案的

　　•可以直接得到答案：答案只能一步步探询才能得到，而不是有唯一答案在某个地方等你

　　•逻辑思考是成为领导的必要条件：知道得到结果的过程的人才能成为领导，单单知道答案是不够的

　　•解决问题的基本逻辑：首先知道问题在哪里？然后考虑解决问题需要做什么

　　7.现地现物——三现主义：到现场…看现物…了解现况。

　　•现地：指要到问题发生的地点去解决问题；

　　•现物：到根源寻找事实，才能以最快的速度作出决策。

　　•我的问题：在谈问题时，只许用“我”，而不许用“我们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”。

　　•现在的问题：只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题——只要是现在的问题，就要“现在”解决。

　　8.思维方法

　　1)逆向思维：就是大违常理，从反面进行探索问题和解决问题的思维。具有挑战性，常能出奇制胜，取得突破胜解决问题的方法。一天，某动物园的管理员忘记了把狮子的笼上锁，狮子不见了，他要找一个最安全的地方用无线电话通知上司，他最好走到哪里打电话呢?

　　2)侧向思维：是一种通过把注意力引向外部其它领域和事物，从而受到启示，找到超出限定条件之外的新思路，实质上是一种联想思维。案例：决定命运的黑白石子。

　　3)发散思维：又称求异思维、辐射思维，是指从一个目标出发，沿着各种不同的途径去思考，探求多种答案的思维，与聚合思维相对。发散思维具有流畅性、灵活性、独创性特点。

　　4)V型思维法：消极影响终止牢骚、抱怨，就能带来机会。

　　5)头脑风暴法：“BrainStorming”。韦氏国际大字典定义：一组人员通过开会方式就某一特定问题出谋献策，群策群力，解决问题。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。

　　6)德尔菲法：德尔菲法是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。

　　7)平行思维—六顶思考帽：平行思维是一个管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。六顶思考帽是什么？白帽:资料与信息；红帽:直觉与感情；黑帽:逻辑与批判；黄帽:积极与乐观；绿帽:创新与冒险；蓝帽:系统与控制；